NEMOTO par Sensei Koshi
根本正夫 Nemoto Masao : Né à Kagoshima (Japon) en 1919, Diplômé de l’Institut Technologique de Tokyo et embauché chez Toyota Automobile en 1943. Fonctions assumées : Directeur de Gestion de Production, Directeur de Machinerie, Directeur d’achats, Directeur d’usine Toyota Sakai, Directeur d’usine de Toyota Motomachi. Administrateur chargé des achats, des techniques et d’assurance qualité. En 1982, DG de TOYODA GOSEI (Filial du groupe Toyota Automobile : Production de Pièces automobiles). En 1988, PDG de TOYODA GOSEI
Ouvrages : Le TQC et le rôle de directeurs et de managers d’entreprise (NIKKAGIREN :1983,1991, Afnor gestion : 1985) : Résumé de ses 30 ans d’expérience et de ses conférences sur le TQC.
Concernant la traduction française de ce livre, en tant que Japonais et le professionnel de conseil du Lean, il est souhaitable de modifier quelques vocabulaires employés dans la traduction avec les vocabulaires contemporains pour la meilleure compréhension.
« Les 10 principes de management de Nemoto »
Voici les 5 premiers principes :
1 – Améliorations sur améliorations :
Son 1er principe, développé pendant ses 30 ans de carrière chez TOYOTA, fût renforcé lorsqu’il découvrit la roue PDCA et l’application du Hoshin-Kanri*.
Durant les 10 premières années, il était préoccupé par les améliorations des ateliers de production, notamment les améliorations de travail manuel et administratif. Nemoto, étant formateur TWI (Training Within Industry)*, contribuait à augmenter la compétence et la capacité des employés pour faire de l’amélioration continue. Le déploiement du TPS (Toyota Production System)* débutant à cette période, ses journées consistaient à enchainer améliorations sur améliorations, du matin au soir. Les 20 années suivantes, le QC (Quality Control) a été ajouté chez Toyota (1963). La roue PDCA, préconisée par le QC, convenait idéalement à sa vision du management. Ensuite, il a attaché une importance particulière à l’application du Hoshin-Kanri afin de gérer la convergence des projets d’améliorations annuels de chaque manager.
2 – Communication :
La bonne communication interservices fait partie de la compétence nécessaire des directeurs et des chefs de service.
Nemoto insistait auprès des directeurs et aux chefs de service : « Votre travail consiste non seulement à gérer votre périmètre de responsabilité mais aussi à améliorer les interfaces avec les autres services. Selon les expériences de Nemoto, la plupart des améliorations importantes étaient trouvées dans les interfaces entre les services. Par conséquent, la capacité à résoudre des problèmes interservices par le directeur ou par le manager est une question très importante. Nemoto préconisait les 3 points suivants pour améliorer leur compétence :
- Faire savoir constamment aux directeurs et managers, l’importance d’avoir le bon esprit relationnel entre les services. C’est une qualité inconditionnelle pour être promu.
- Programmer la formation continue pour améliorer la compétence relationnelle des managers.
- Former ses collaborateurs directs suivant la méthode OJT (On the Job Training).
Enfin, Nemoto disait : « Un directeur ou manager ne doit jamais avoir de bête noire parmi ses collègues de travail ». Le manager, malgré ses réticences, doit développer des échanges professionnels avec tous ses collègues.
3 – Donner la parole à tous :
Son slogan « Parlons tous » lors de la définition des objectifs annuels, lors de la réunion périodique et lors de la réunion du groupe de résolution problèmes.
Ce principe a pour but de mesurer le dynamisme, l’implication des participants. Par exemple, Nemoto recommandait de suivre le taux de prise de parole dans les réunions de résolution de problème. Car il est primordial que les collaborateurs s’expriment lors des échanges en entreprise. Le silence n’est pas signe de consentement ! Un manager doit être à l’écoute et s’assurer que tous les membres de son équipe contribuent aux discussions. Sans cela le risque d’échec augmente avec les objectifs annuels qui ne sont pas compris et/ou acceptés, et les solutions aux problèmes inappropriées ou non-applicables.
Pour réussir dans votre démarche d’améliorations sur améliorations, avec un processus robuste de communication, il faut, selon Nemoto, « Donner la parole à tous ».
4 – Ne Pas Réprimander :
Ne pas réprimander, pour s’assurer que les erreurs seront signalées de manière immédiate afin que les causes racines puissent être identifiées rapidement.
Ce principe a été décidé quand Nemoto a provoqué par erreur la panne d’une installation de l’armée, et sachant qu’il serait réprimandé si son chef était au courant de son erreur, il a donc supplié son collègue de ne pas en parler au chef. C’est à ce moment-là, qu’il a compris que, si on est sûr de ne pas être réprimandé, on prendra plus facilement des initiatives. Il s’est juré, quand il serait manager, qu’il ne ferait jamais subir à ses subordonnés une pareille crainte inutile. Nemoto a eu des hommes sous ses ordres pendant 30 ans, il a toujours maintenu cet engagement pris lors de cette pénible expérience. Ses collègues de travail disaient qu’il était très strict dans le travail notamment sur le respect du délai d’action, mais sans jamais faire de reproches sur les erreurs.
5 – Utiliser une formule adéquate pour être compris de :
Même quand les interlocuteurs n’ont pas compris, certains continuent à répéter la même explication. Si l’explication n’est pas comprise, il faut trouver une expression différente. Dans une entreprise, rien n’est accompli par une seule personne, la compréhension du rapport d’activité du groupe et du travail est très importante en raison de la nécessité d’une collaboration.
Voici une anecdote de Nemoto : lors de sa nomination à un nouveau poste dans un service tout nouveau pour lui, l’un des présentateurs lui a expliqué son secteur de travail en utilisant beaucoup de termes techniques que Nemoto ne comprenait pas. Nous rencontrons fréquemment ce genre de situation dans le travail. Il conseillait de présenter les choses dans des termes accessibles aux candides. Ses conférences étaient connues pour leur clarté et étaient très passionnantes. Pour cela, il utilisait des tableaux, des exemples réels du terrain, des illustrations facilitant la compréhension des auditeurs, puis il dialoguait avec les participants et utilisait le langage gestuel. Il avait également une checklist de préparation de la salle de conférence comme la visibilité du tableau, le son, la température de la salle, etc… Pour Nemoto, s’il y avait plus de 3% de personnes assoupies, il estimait que sa conférence était un échec.
